COMERCIALES vs PRODUCCIÓN: Tratado de PAZ

Cuando Miquel y yo impartimos nuestros talleres de Neuroproductividad en las empresas, nos solemos topar con una situación muy habitual, especialmente en las organizaciones del ámbito industrial, tecnológico o científico.

Suele haber una batalla entre el departamento comercial o de ventas y entre el departamento de producción.

Esta batalla puede tener muchos grados de afectación, desde una batalla más personal que afecta a personas concretas de ambos departamentos, a grupos de personas o incluso a los dos departamentos enteros.

La intensidad del conflicto también tiene muchos grados que van desde la batalla silenciosa o “guerra fría”, hasta el “conflicto armado permanente” y el “juego sucio”.

¿Te suena esta situación?

El origen del conflicto

Muchas veces se desconoce cuándo empezó este conflicto en la empresa. Sobre todo, si la organización es grande o si hay mucha rotación (nuevas incorporaciones y bajas de personal de forma frecuente).

El conflicto se suele originar porque hay una descoordinación entre ambos departamentos por parte de la dirección de la empresa.

Por un lado, no hay un acuerdo o no se han definido criterios claros sobre hasta qué punto los comerciales deben vender:

- Productos que no se han terminado o que están en fase de experimentación o beta

- Mejoras de productos que no se han diseñado o implementado todavía

- Servicios extras que no están incluidos en la oferta actual de la empresa

Y lo peor de todo:

-Prometer plazos de entrega que no pueden cumplirse por motivos tan variopintos como escasez de materia prima suficiente para producir o la falta de personal para llegar a todo (producción, calidad, investigación + desarrollo).

Los comerciales muchas veces no saben cuál es el coste real (no solo económico, sino también de tiempo y humano) de producir el producto que la empresa vende con la calidad y condiciones con las que se ha comprometido a ofrecer.

Por otro lado, cuando se fijan los objetivos comerciales, no siempre se tiene en cuenta que por encima de unos límites de ventas en un tiempo definido y bajo unas condiciones concretas se perjudica al departamento de producción.

Esto viene de ideas instaladas en la cultura de la empresa como:

“Hay que vender lo máximo posible”

“Cada mes hay que superar las ventas del histórico del mismo mes del año pasado”

“Lo importante es conseguir clientes nuevos, ya nos arreglaremos luego en cómo cumplir lo que prometemos”

En mi opinión esas ideas están demasiado sesgadas hacia el lado económico.

Tal vez ahora pienses: “A ver, aquí hemos venido a hacer dinero no a pasar el rato”.

Claro que si la organización no genera beneficios económicos va a desaparecer y, por lo tanto, es imprescindible que salga rentable.

Sin embargo, si fuerzas demasiado la “máquina de producir” las consecuencias negativas a nivel humano en cuanto a la salud física, emocional y psicológica de tu equipo, más la pérdida confianza de tus clientes por la calidad del producto o servicio recibida o la imagen que das como empresa, pueden ser también letales para seguir adelante.

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Hay que tenerlo todo en cuenta. Que en el pasado se hacía así, no digo que no, pero creo que no nos ha ido muy bien si miramos el número y la frecuencia de bajas de personal en las organizaciones que “fuerzan la máquina”.

 

¿Qué problema tienen los comerciales?

El objetivo que la empresa fija a los comerciales suele ser vender el máximo que se pueda para que la empresa obtenga los máximos beneficios posibles.

De hecho, tanto es así, que la política retributiva para este departamento suele incluir la recepción de incentivos económicos en función de las ventas a parte del sueldo fijo.

Teniendo en cuenta esto, ¿Cómo no van a hacer todo posible para captar más clientes aunque tengan que “forzar la máquina” de producción, que al fin y al cabo no son (o no perciben que son) ellos mismos?

Esta última frase ya nos da pistas de que el problema de base es que cada departamento mira por lo suyo porque se percibe a sí mismo como una parte independiente de la organización.

En resumen, no hay visión de conjunto.

 

¿Qué problema tienen los de producción?

L@s ingenier@s, cientific@s o técnic@s al tener que satisfacer las “exigencias” del cliente, que a veces no han sido informados correctamente por los comerciales sobre lo que pueden obtener del producto o servicio y los plazos para recibirlo, viven en un estrés muchas veces innecesario o evitable.

Los argumentos de venta de algunos comerciales no siempre tienen en cuenta la capacidad de producción de la organización. Si eso sucede, problema a la vista.

Planificar la producción de una empresa ya es complicado de por sí, dada la gran cantidad de variables que hay que tener en cuenta:

Materia prima, precios y calidad de la misma en cada momento, costes de transporte, capacidad de almacenaje…

 

Aquí entra en juego el departamento financiero que les dicen a los de producción:

-        No te excedas con los gastos, que nos conocemos.

-        Planifica bien cuando compramos materia prima, no vaya a ser que lo compres en la época más cara.

-        Cuidado con el stock, calcula que podamos almacenarlo en buenas condiciones. No quiero gastarme dinero en comprar espacios extra de almacenamiento.

-        No compres demasiado o lo echaremos a perder y no estamos para eso.

En resumen, más presión para producción que añaden entre los departamentos comercial y financiero.

Aquí me hago una pregunta. Si todo esto no es algo nuevo y que se conoce sobradamente, ¿por qué en las universidades donde se estudian ingenierías o ciencias no se forma al alumnado para gestionar mejor esa presión?

¿Por qué no existen asignaturas sobre cómo gestionar emocionalmente y psicológicamente esos conflictos laborales y el estrés?

Yo estudié Ingeniería de Montes y no había ninguna asignatura que tratase esos temas en profundidad.

Por eso, creamos el canal de Youtube llamado “Conversaciones Emocionales” junto con Juan Pedro Sánchez y Mercè Roura, con el que pretendemos aportar nuevas ideas y recursos para gestionar mejor nuestras emociones tanto en el ámbito laboral como personal.

¿Qué problema tiene la organización?

El problema de la organización es el estrés y desgaste que sufre el equipo de producción.

Esa carga añadida es debida en parte a la información sesgada que pueden dar los comerciales al cliente (para cumplir los objetivos de venta a veces exagerados que se les imponen) y a la presión del equipo financiero para controlar y reducir los gatos de producción.

Ese estrés y desgaste tiene consecuencias negativas en cuanto a la calidad de la producción por un lado, y por el otro en cuanto a la salud y bienestar del equipo de producción.

En casos extremos y no tan extremos, ese estrés lleva lugar a bajas y eso tiene un coste económico real para la empresa.

Es decir, lo que ganas por un lado (comerciales y finanzas) lo puedes acabar perdiendo por el otro (equipo de producción).

Posibles soluciones: “condenados” a entenderse

El centro de la cuestión es que tal vez la dirección de la empresa ha provocado esta situación sin ser muy consciente, con sus políticas retributivas.

En algunas organizaciones esta responsabilidad recae en el departamento de recursos humanos, pero suele ser una decisión consensuada con la dirección.

Si al departamento comercial se le retribuye en parte en función de las ventas que hace sin poner límite esto puede ser contraproducente para el departamento de producción y para la empresa, como hemos argumentado.

Estas son algunas propuestas para cambiar esta dinámica:

a)      Pongamos un límite razonable a esas retribuciones variables para el equipo comercial que vaya en consonancia con la capacidad y costes de producción del momento.

b)     Valoremos y retribuyamos más, a l@s comerciales individuales que mejor se ajusten a la cantidad de ventas acorde con la capacidad de producción fijada en cada momento.

c)      Creemos una retribución variable conjunta entre departamentos comercial y de producción de forma que ambos deban esforzarse en evitar desequilibrios entre la capacidad de producción y las ventas realizadas.

d)     Busquemos indicadores que nos permitan identificar esos límites de producción y de venta para encontrar el equilibrio óptimo.

e)     Asignemos a una persona o equipo para que se encargue de calcular ese equilibrio. Esa persona o equipo no debería formar parte de ninguno de esos departamentos. Es imprescindible que conozca o conozcan muy bien a ambos departamentos, eso sí. También es importante que tenga o tengan el suficiente poder y peso para tomar decisiones, si no, no hacemos nada.

Observemos como el objetivo de todo esto es obtener la máxima productividad en la organización de forma sostenible, es decir, sin sacrificar su componente más importante, las personas.

Si no solucionamos este problema, las formaciones o capacitaciones en neuroproductividad y otras habilidades, pierden efectividad, ya que no permiten que los profesionales que las reciben puedan implementar todo el potencial de esos nuevos conocimientos y es una verdadera lástima (y también un coste de oportunidad que pierde la organización).

Y a en tu caso, ¿Cómo afrontáis este tema en tu empresa? ¿Qué soluciones alternativas se te ocurren? ¿Cuáles habéis puesto en práctica con éxito? Estaremos encantados de recibir tu punto de vista en los comentarios.

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