Por qué hay DEPARTAMENTOS MÁS PRODUCTIVOS que otros (y cómo gestionarlo)

GUERRA DE TRONOS ENTRE DEPARTAMENTOS

Como si de una guerra de titanes se tratara, a veces parece que en las empresas hay multitud de facciones enemigas que pelean por erigirse como los reyes y reinas de la compañía.

“Todos los departamentos quieren tener la razón. Todos los colaboradores del mismo departamento lo hicieron bien y los otros mal. También se escucha que, si no fuera porque existen departamentos tan incompetentes, ellos serían los mejores del planeta Tierra”.

¿Te suena esta cantinela? Puede ser que no lo hayas escuchado con estas palabras tan directas y malsonantes, pero al final muchos de esos chascarrillos acusatorios entre diferentes departamentos suelen contener más veneno que verdad.

Todos estos malentendidos no son para nada inocuos, ya que generan muchas consecuencias negativas en las empresas:

  • Se reduce la capacidad de concentración y foco de los colaboradores

  • Aumenta el número de conflictos y se reduce el compañerismo (menos colaboración)

  • Aumenta la sensación de estrés y la sensación de incertidumbre

  • Se incrementa la variabilidad emocional entre los colaboradores

  • En definitiva, el rendimiento se ve seriamente perjudicado

Pues bien, en el post de hoy me gustaría hablarte de por qué hay departamentos más productivos que otros, y sobre todo cómo lo puedes gestionar en tu empresa cuando aparecen conflictos de rivalidad entre departamentos.

Con el objetivo de ilustrar un poco más los conflictos entre departamentos, aquí van 3 ejemplos de situaciones cotidianas que encontramos en las empresas que justamente ejemplifican los aprietos que viven muchas empresas:

Últimamente en el departamento de I+D están enfadados con toda la compañía. Parece que nadie sepa que los prototipos tardan más de 1 año en validarse, es como si cualquier investigación de largo recorrido se pudiera culminar en un fin de semana. Cero empatía. Los departamentos de ventas, compras y marketing están empujando para vender un producto que no existe, y luego los del departamento de I+D se llevan una bronca tremenda por parte de la dirección porque no tenían la fase beta del producto en el instante preciso que se lo solicitaban.

El departamento de Ventas está molesto porque no puede vender el mismo producto que prometió a sus clientes. Debido a este motivo, los comerciales están profundamente irritados con el equipo de producción y por ende con el resto de la compañía. Encima que son ellos quienes sacan adelante las cuentas de la empresa para garantizar su supervivencia, ahora resulta que les hacen quedan mal. Eso genera un ambiente crispado que no ayuda a poner buena cara cuando se realizan transacciones comerciales con los clientes.

El departamento de Personas está diseñando una nueva propuesta de liderazgo por valores con mucho cariño, pero ahora resulta que nadie tiene tiempo de implementarla. Los comerciales les dicen que están enfocados en vender y que no tienen tiempo de valores; los de producción que no tienen ni un segundo para respirar y todavía menos por estos ‘temas sin importancia’. Y así con el resto de los departamentos. Es como si nadie entendiera la importancia que tiene la mejora del liderazgo empresarial para lograr un clima de apoyo y aumentar el rendimiento global de la compañía. Esto automáticamente genera frustración y un sentimiento de incomprensión, sobre todo si se lleva trabajando varios meses en esta propuesta.

Ya lo ves, seguro que te resulta familiar. 3 historias distintas y 3 interpretaciones de la misma realidad. Lo peor de todo es que todas las piezas del engranaje están ahí para que la empresa funcione, no para que nos quedemos anclados en una batalla continua entre diferentes clanes de un mismo vecindario.

No es que los colaboradores estén diseñados para enfrentarse entre sí de forma indiscriminada, lo que sí sucede es que el desconocimiento es la fuente principal de conflicto entre departamentos.

Muchas empresas lo intentan solucionar con una metodología de productividad perfecta para todos los departamentos, pero la verdad es que la solución a esta realidad pasa por revisar las creencias de los colaboradores y entender la forma de trabajar de cada departamento.

 

EL POR QUÉ DEL CONFLICTO Y QUÉ PODEMOS HACER PARA GESTIONARLO

Para empezar los conflictos no se resuelven, se gestionan. Los conflictos son buenos y necesarios siempre que generen una reflexión constructiva y permitan expresarse libremente a todos los miembros de una empresa.

Ahora bien, los conflictos mal gestionados se enquistan en el tuétano de la compañía, y eso al final se traduce en poca implicación, malos resultados y un nivel de colaboración reducido.

Antes de entrar a analizar las posibles soluciones, es importante gestionar las creencias que tenemos con respecto a otros departamentos. A veces, el hecho de pasar mucho tiempo en un mismo lugar nos aleja del conjunto, y es por eso por lo que es recomendable levantar la vista y ver la empresa desde otra perspectiva.

Un ejemplo bastante gráfico es la pugna que tienen muchos comerciales con el equipo de producción y viceversa. Aunque parezca que sean dos departamentos irreconciliables, lo cierto es que el departamento comercial y el de producción pueden firmar un tratado de paz si tienen voluntad de hacerlo y saben cómo.

Ahora bien, entremos en materia: ¿cuáles son los elementos en discordia que generan más malentendidos entre departamentos?

Lo prometido es deuda: estos son 4 elementos clave que generan la mayor parte de los conflictos entre departamentos y que influyen directamente en la productividad. El mero hecho de ‘entenderlos’ nos permite abordarlos de una forma más sistematizada:

 

A# Nivel de NOVEDAD en la ejecución de tareas

Por novedad entendemos todos aquellos contenidos, procedimientos y conocimientos de una tarea que un colaborador de un departamento determinado todavía no conoce, y que tampoco sabe cuál es el mejor método para lograr la máxima productividad.

En cada departamento el ‘factor novedad’ aterriza de una manera diferente, y eso hace que muchos departamentos no entiendan por qué hay algunos colaboradores que no se adapten tan rápido como otros.

Tal vez un departamento de finanzas no esté acostumbrado a usar un amplio abanico de herramientas digitales, ya que seguramente con un solo software de calidad ya tengan toda la información que necesitan para llevar a cabo su trabajo con éxito. En cambio, quizá el departamento de marketing está cansado de tener que utilizar nuevas herramientas para automatizar y analizar sus contenidos publicitarios, por lo cualquier cambio tecnológico es mucho más fácil de adaptar que en otro departamento más analógico.

Este caso tan sencillo ilustra a la perfección un fenómeno que merece la pena destacar: no todos los departamentos incorporan la novedad de forma ágil. Hay algunos departamentos que, por su naturaleza, están más predispuestos a los cambios que otros.

Entender este punto es clave para respetar el proceso de innovación que tienen los diferentes colaboradores, y es aquí donde los responsables de cada departamento tienen la ‘obligación’ de estimular la novedad incluso en profesiones que parece que sean iguales que en el siglo XVIII. De lo contrario, los robots ganarán en productividad a los humanos.

Nota importante: esto no significa que haya que incorporar novedades sin ton ni son en todos los departamentos. Al final la novedad se traduce en un proceso de aprendizaje, por lo que la idea es incorporar nuevos proyectos/tareas de forma progresiva para estimular la adaptabilidad al cambio y generar nuevas dinámicas entre los equipos.

 

B# Percepción del TIEMPO en la ejecución de tareas

Otro elemento esencial para garantizar la comprensión entre departamentos tiene que ver con la percepción del tiempo que tiene cada uno. Cada persona entiende el tiempo de una forma distinta, sobre todo teniendo en cuenta el tipo de tareas que suele desempeñar, así como los plazos de entrega que tiende a manejar.

Vamos a verlo en detalle con un par de ejemplos:

Para un departamento de I+D el tiempo es bastante relativo, ya que los plazos no están claros en absoluto. Aunque te hayas marcado conseguir un primer prototipo de un producto en 6 meses para presentarlo oficialmente, la ‘ciencia es muy suya’ y no siempre se pueden programar los tiempos de forma milimétrica para forzar un resultado deseado. Hay veces que un experimento puede salir a la primera (bastante extraño), pero lo habitual es que haya bastantes intentos ‘ensayo y error’ antes de poder llegar a una conclusión convincente y válida científicamente.

En contraposición al ejemplo anterior, el departamento de ventas suele tener unas fechas muy marcadas para conseguir unos objetivos determinados (ojo, eso no significa que se cumplan). En este caso no estamos hablando de semanas, meses o años, puesto que un comercial puede tener que tomar decisiones en segundos y cambiar los objetivos en base al juicio de un cliente. La variabilidad en este caso es muy alta, y la percepción del tiempo es prácticamente de inmediatez.

Como puedes ver en ambos ejemplos, la percepción del tiempo en base a sus objetivos profesionales es completamente distinta. Esta disparidad de percepciones es el caldo de cultivo ideal para la aparición de conflictos, ya que es probable que un comercial se vea abocado a vender productos o servicios que ni siquiera han sido creados, con el consiguiente aumento de la tensión y el estrés en base una decisión que no se tuvo en cuenta la percepción del tiempo de cada departamento.

 

C# Nivel de CLARIDAD en la ejecución de tareas

Cuando hablamos de claridad nos referimos al conocimiento de los colaboradores de un departamento sobre los objetivos que tienen que conseguir (qué) y de qué manera pueden hacerlo (cómo).

Igual que hicimos con anterioridad en los elementos anteriores, me gustaría ponerte un par de ejemplos reveladores que ilustren la importancia de la claridad a la hora de ejecutar las tareas:

Los departamentos de I+D y de Marketing tienen claros los objetivos que quieren conseguir, pero lo que no está tan claro es el procedimiento que llevarán a cabo para alcanzarlos. Como el propio proceso puede llevar a muchísimas modificaciones durante el camino, eso provoca que los procedimientos sean poco claros y que haya que adaptarlos a cada situación. En el caso de I+D no hay una sola manera de llegar a una conclusión, lo mismo que para lograr una campaña de marketing efectiva. Se necesitan varias personas para llegar a una solución y no siempre hay un ‘libro de instrucciones’ para seguir en caso de emergencia.

El departamento de finanzas puede que esté acostumbrado a tener unos objetivos claros y una metodología concreta para conseguirlos. Eso hace que el nivel de incertidumbre a la hora de realizar una tarea sea más bajo, por lo que la claridad de las metas es mucho más evidente que los departamentos de I+D y Marketing. Ese nivel de claridad también provoca que el nivel de interacción sea más bajo, ya que no siempre existe la necesidad de interactuar en equipo para lograr un resultado específico. Por supuesto, esto no quita que, ocasionalmente, este departamento tenga que afrontar un reto diferente que le obligue a buscar soluciones distintas y a que los colaboradores tengan que interactuar más a menudo, pero lo lógico es que no sea tan habitual como en el departamento de I+D o Marketing.

Estos 2 ejemplos son una muestra de los niveles de claridad que tiene cada departamento, ya que no todos los colaboradores siempre tienen claro cómo (procedimiento) pueden realizar sus tareas. Eso a veces genera malentendidos entre compañeros, ya que a no siempre se entiende que a veces las personas duden ante ciertas tareas y que no tengan un procedimiento pautado. La seguridad psicológica es un aspecto fundamental a la hora de fomentar el ‘error sano’ y lograr resultados espectaculares e inesperados.

 

3 ESTRATEGIAS PARA LOGRAR QUE LOS COLABORADORES COMPRENDAN QUE TODOS LOS DEPARTAMENTOS TIENEN UNA PRODUCTIVIDAD DISTINTA

Los 3 puntos anteriores están muy bien a nivel conceptual, aunque luego es importante ponerlos en práctica para gestionar las desavenencias habituales que suelen ocurrir entre departamentos. Algunas veces se trata de buscar un aumento de la productividad en equipo, aunque la verdad es que los cambios deben mucho más profundos y validados por el equipo directivo de la empresa.

 

1# Incluye los INDICADORES DE EFECTIVIDAD en el PLAN DE BIENVENIDA

Es cierto que los planes de bienvenida (o de acogida) suelen estar más o menos desarrollados en función del tipo de empresa, pero lo que -casi- nunca suele aparecer son los detalles de la forma de trabajar y los plazos de entrega que tiene cada departamento. Esa información suele quedar en la comunicación más informal y no está al alcance de todos los colaboradores.

Cuando hablamos de plan de bienvenida no sólo nos referimos a un catálogo físico o virtual en el que se explican dónde se encuentran las puertas de emergencia de la empresa o los años que lleva funcionando, si no a un entrenamiento que puede durar días o semanas para conocer los verdaderos puntos clave de la organización: incluyendo cómo se miden los resultados.

Los indicadores de efectividad es un punto vital a la hora de entender los resultados de cada departamento, pero que inexplicablemente no suele aparecer en ningún manual de bienvenida. Estos indicadores son cruciales para el autoconocimiento de la propia empresa y para saber en qué están enfocados otros colaboradores y qué es lo que están consiguiendo exactamente.

Resumiendo, hay básicamente los siguientes criterios de efectividad:

  • Cuando hablamos de la estrategia macro de la empresa y los resultados principales que quiere conseguir, básicamente dividiremos los criterios de efectividad en 3 categorías principales: a) económicos, b) medioambientales y c) sociales. Los económicos tienen que ver con el retorno monetario que la empresa obtiene una vez alcanzados ciertos objetivos. Los medioambientales se relacionan con el impacto que tienen en el ecosistema donde está la organización y cómo impacta en la naturaleza que le rodea. Los sociales hacen referencia a cómo los objetivos empresariales influyen tanto en los colaboradores, los proveedores, los inversores, los clientes y la sociedad en general.

  • Cuando hablamos del desempeño de los colaboradores en sus equipos, podemos distinguir entre las siguientes 3 categorías: a) el número de objetivos cumplidos y los que no, b) la calidad vs cantidad de los resultados obtenidos, y c) calidad del servicio interno y externo.

  • Cuando nos referimos a los criterios de efectividad en referencia los colaboradores a nivel personal, aquí encontramos los siguientes indicadores: identificación y compromiso con la empresa, satisfacción laboral, bienestar, clima social, accidentalidad, absentismo, estrés, calidad de vida personal y laboral…

Una vez identificados los mejores indicadores de efectividad para la empresa, es bueno compartirlos entre los colaboradores para estandarizar los resultados de la compañía entre los diferentes departamentos.

 

2# Agenda REUNIONES INTERDEPARTAMENTALES para mejorar la comprensión

Si bien es cierto que el volumen de reuniones de una empresa ya suele ser de por si elevado, sí que es importante que periódicamente (1 al mes estaría bien), se junten varios departamentos para ver cómo avanzan sus respectivos proyectos para así ajustarlos a los objetivos de la empresa.

Algo tan sencillo y básico como esta última idea suele pasar desapercibido en las organizaciones, cuando en realidad es un intercambio enriquecedor para conocer mejor los proyectos que los otros departamentos tienen entre manos y cuáles son las dificultades habituales que acostumbran a encontrar.

Estas reuniones son la mejor inversión en un futuro entendimiento y para prevenir conflictos por falta de información, ya que el desconocimiento que suele existir entre departamentos suele ser descomunal. Esta incomprensión es una fuente de conflictos asegurada.

No es necesario que sean encuentros aburridos con una exposición cansina de un tema aburrido y con cero interacciones, la idea es que se comparta un caso práctico de forma dinámica y que el resto de los departamentos puedan preguntar y contribuir en base a su perspectiva (de forma constructiva, claro está). Con 30 minutos para empezar sería más que suficiente.

Este sería un plan de acción básico para empezar a ejecutar estas reuniones de forma periódica:

a) Avisar a toda la compañía que, a partir de una fecha concreta, se establecerán periódicamente una serie de eventos corporativos para intercambiar experiencias y para saber cómo avanzan los proyectos de otros departamentos. Es importante ‘venderlo’ bien, para que sea una reunión participativa donde todo el mundo puede resolver dudas y aportar su grano de arena.

b) Organizar mensualmente un evento donde algunos de los departamentos participen y expongan su situación actual y cómo están abordando los obstáculos que se encuentran. Es importante que sea el mismo equipo directivo quien organice estas reuniones, para darle mayor solemnidad y favorecer que las personas quieran participar. No es necesario que siempre estén todos los departamentos a la vez, pero sí que sería bueno asegurarse que todos los departamentos participan al menos una vez cada trimestre. Sería preferible que hubiera alguien encargado de organizarlo todo para asegurarse que todo sigue el cauce indicado.

 

3# Practica habitualmente el CROSS-TRAINING entre diferentes departamentos

Que no te lo cuenten, vivirlo en primera persona es la mejor manera de experimentar qué es lo que sienten los diferentes departamentos de una empresa. La teoría sobre el papel lo aguanta todo, pero donde realmente se alimenta la comprensión es en el terreno de juego.

Son algunas las empresas que, de forma ocasional, envían a algunos colaboradores de un departamento concreto a otro distinto, con el objetivo de que ciertas personas conozcan mejor la forma de trabajar de otros colaboradores y para aportar ideas frescas desde otro ángulo. Esto es lo que se llama cross-training, es decir, que varios colaboradores conozcan diferentes departamentos para tener una visión más global de la compañía.

Lo cierto es que estas prácticas de cross-training no siempre son muy habituales y no están sistematizadas dentro de los procedimientos de estas empresas. En muchas ocasiones sólo lo hacen becarios que se han incorporado en las empresas y algunos directivos que quieren conocer en profundidad los diferentes departamentos.

El problema es que esto no es una práctica generalizada para todos los colaboradores de la empresa, por lo que muchas veces el conocimiento global de la compañía sólo la tienen muy pocas personas. Este desconocimiento total de lo que hacen los otros departamentos es el que genera mayor cantidad de conflictos, y el cross-training es una excelente herramienta para abordar las diferencias y comprender las distintas formas de trabajar que existen en una compañía.

Algunas pautas sencillas para incorporar el cross-training en tu empresa de forma sistematizada:

a) Indica desde el plan de bienvenida que el cross-training forma parte del trabajo y señala los beneficios que va a obtener el nuevo colaborador en la empresa si vive esta experiencia. Igual que hemos mencionado en el punto anterior, es importante contar con el apoyo del equipo directivo, para que no queden en una práctica optativa que finalmente no se termine de aplicar. Antes de iniciar al 100% con esta iniciativa, te sugeriría que empezaras con una prueba piloto.

b) Se recomienda tener una agenda exclusiva y desglosada para realizar el cross-training para evitar que algunos colaboradores entren a ciertos departamentos en momentos en los que haya picos de trabajo. Es bueno identificar los meses con la carga laboral más baja para promover estos intercambios.

c) Es crucial que el departamento de Recursos Humanos esté implicado para evaluar el impacto del cross-training, así como para atender a posibles obstáculos que encuentren los colaboradores que estén inmersos en este proceso. Dependiendo del éxito de los diferentes cross-training que se realicen, se realizarán pequeños ajustes para asegurarnos que el programa funciona bien y que se están logrando los objetivos marcados.

d) Estos procedimientos de cross-training pueden estar combinados con las reuniones interdepartamentales del punto anterior, ya que muchos de los aprendizajes de los colaboradores también estarán vinculados con su experiencia en otros departamentos.

 ¡Ahora es tu turno! ¿Con qué criterios sueles identificar que un departamento está siendo más productivo que otro? ¿Cuáles son los criterios de efectividad que emplea tu empresa? ¿Ves factible aplicar alguna de estas recomendaciones para gestionar los conflictos que aparecen por las diferencias entre departamentos? Déjame tus impresiones en el apartado de comentarios : ) ¡1000 gracias!

¡Un abrazo!

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