LA SIMBIOSIS HÍBRIDA ENTRE LO PRESENCIAL Y ONLINE
El ecosistema presencial y online están más unidos que nunca. Hasta ahora la fuerza laboral que trabajaba a distancia era ínfima (sólo un 4,8% de la población trabajadora en España).
La irrupción del ‘bicho’ y la adopción del trabajo en remoto por parte de muchas empresas internacionales, han conseguido que los mundos presenciales y online se equilibren con respecto al número de empleados que la eligen.
Hace a duras penas 1 año las personas que trabajaban en remoto era una minoría, prácticamente nadie apostaba por esta opción. Además, la gran mayoría de empleados en remoto eran ciudadanos de segunda dentro de la organización, es decir, que muchas veces no tenía ni voz ni voto a la hora de tomar decisiones importantes en el equipo.
Lo que hoy sería una situación impensable, antes era una realidad aplastante.
La pandemia, sin duda, ha sido nuestra mejor escuela de aprendizaje. Ahora bien, y como todo ‘aprendizaje forzoso’, también ha dejado ver algunas sombras importantes a la hora de liderar equipos en remoto.
Aunque a priori el liderazgo presencial y a distancia comparten muchos atributos, lo cierto es que tienen algunos elementos bastante diferentes.
Muchos líderes que eran excelentes en el ámbito presencial, se han visto totalmente abrumados y superados a la hora de gestionar sus colaboradores desde la distancia.
No es que sean malos líderes, para nada, sino que lo más probable es que deban reforzar las habilidades de liderazgo necesarias para gestionar equipos en remoto.
En este artículo desgranaremos las mejores estrategias del liderazgo en remoto para lograr la máxima efectividad de los equipos.
LOS RETOS DEL LÍDER EN REMOTO
¿Eres líder en remoto por accidente o por convicción? Igual que un líder (en principio) se prepara técnica y psicológicamente para liderar un equipo, el liderazgo en remoto requiere unas habilidades diferentes que también hay que desarrollar.
Aunque más adelante en el artículo veremos las mejores claves para potenciar el liderazgo en remoto, a continuación me gustaría compartir contigo 4 áreas cruciales para desarrollarte como líder digital:
Comunicación efectiva: la comunicación a distancia requiere una sensibilidad especial, sobre todo porque puede ser efectuada en distintos formatos (audio, vídeo, escrita…). Saber modular tu mensaje dependiendo el formato será clave para conectar con tus colaboradores y lograr su máxima implicación.
A diferencia de lo que ocurre de forma presencial, la comunicación en remoto requiere un trato mucho más personal. Ya que la distancia no siempre consigue crear un clima de ‘calidez digital’, el líder tiene la responsabilidad de conectar con sus colaboradores de una manera más cercana y emocional.
Además, el líder en remoto tiene que aprender a transmitir su mensaje por vía digital, sobre todo para transmitir seguridad psicológica al equipo y para que todos los mensajes lleguen con la máxima transparencia. ¿Quién dijo que era fácil comunicar a nivel digital?
Competencias digitales: igual que cualquier líder debe desarrollar las habilidades necesarias para gestionar y ayudar a su equipo, la nueva realidad también requiere invertir nuestro valioso tiempo en fortalecer las e-competencias o competencias digitales.
Haciendo un resumen rápido, las principales competencias digitales a desarrollar son las siguientes: uso eficiente de la tecnología disponible, búsqueda de información online, comunicación en distintos formatos digitales, gestión efectiva de las herramientas colaborativas…
No es necesario que te conviertas en Youtuber, pero sería aconsejable que te desenvolvieras en las herramientas tecnológicas para liderar a tu equipo con la máxima efectividad. El aprendizaje constante y el reciclaje de las herramientas que ya utilizas, se convertirá en un factor determinante para incrementar la motivación y el desempeño del equipo.
Gestión estratégica de las tareas: no hay nada peor que tener que perseguir a tu equipo para que haga sus tareas, ya que el nivel de desgaste energético es elefantiásico. Organizar y distribuir bien las tareas es una competencia fundamentar para que los proyectos se conviertan en resultados.
Calcular la sobrecarga de proyectos y tareas es un requisito importante para cualquier líder en remoto, sobre todo para evitar que los colaboradores se quemen por un exceso de trabajo. Si vas mandando tareas sin ser consciente de cómo impactan en tus colaboradores, lo más probable es que afecten a su bienestar y tenga un impacto negativo en su productividad.
Inteligencia emocional: la gestión emocional es un ingrediente esencial de cualquier persona, por supuesto también de los líderes. Y si además le añadimos el factor remoto, entonces la inteligencia emocional todavía cobra más sentido.
Cuesta mucho ‘percibir’ las emociones a distancia, y todavía es más complicado gestionar los diferentes conflictos de origen emocional que se producen entre todos los colaboradores del equipo. Identificar estas variaciones emocionales del equipo es importante para evitar consecuencias nefastas en la cohesión y en la salud mental de las personas que lo conforman.
5 CLAVES ESTRATÉGICAS PARA POTENCIAR EL LIDERAZGO EN REMOTO
1# ESTRUCTURA FRACTAL
Digitalizar un equipo no significa dotarle de herramientas colaborativas y enviar a todos los miembros a su casa con sus respectivos ordenadores/computadoras. Hay que dar un paso más allá y reconfigurar la mentalidad de trabajo en equipo a distancia.
El hecho de no compartir un espacio físico con el equipo, dificulta que se pueda mantener el nivel de cohesión de los colaboradores. Hay que buscar una fórmula alternativa de comunicación para brindar apoyo a todo el equipo y lograr que se cumplan las metas deseadas.
El principal problema de los equipos en remoto es el cuello de botella que supone el líder digital. Si el responsable de un equipo a distancia tiene que dar el visto bueno a todos los proyectos y asignar constantemente las tareas por hacer, el mismo líder digital se convertirá en un bloqueo para él mismo y para el resto de los colaboradores.
Los equipos fractales son la mejor solución a esta situación, puesto que el objetivo principal es construir equipos en remoto autogestionados que dependan lo mínimo posible de sus responsables superiores.
¡Ojo! La autonomía de los equipos no significa ausencia de supervisión, por supuesto que no. Lo que sí significa es: a) empoderamiento de los equipo para que tomen sus propias decisiones; b) capacidad de definir y recalcular sus propios objetivos; y c) fomentar la madurez del equipo para no tener que recurrir a sus supervisores cuando se interpongan nuevos obstáculos.
Estos son los pasos básicos para construir un equipo fractal:
Equipos pequeños, equipos efectivos: los equipos con pocos miembros son más manejables y productivos, especialmente cuando todos los colaboradores no comparten un espacio físico. 5 personas en un equipo fractal serían las idóneas, sobre todo por 2 motivos principales: a) es más fácil mantener la cohesión del equipo mediante reuniones 1 a 1 de forma recurrente; y b) el proceso de toma de decisiones es mucho más ágil y sin tantas fricciones entre los miembros.
Un líder para cada equipo fractal: todos los equipos fractales deben tener una figura de referencia para cohesionar y empujar a todos sus colaboradores. Las características principales del líder fractal son las siguientes: a) no tiene que ser la persona con mayores conocimientos técnicos, sino la que sepa sacar el máximo potencial de sus colaboradores y aumentar su sentido de pertenencia al equipo; b) capacidad de identificar las necesidades de su equipo y poder convertirlas en proyectos retadores para cada persona; y c) el líder fractal es el responsable de hacer seguimiento de los proyectos/tareas y de gestionar los posibles conflictos que surjan en el seno del equipo.
Más confianza, menos control: uno de los ingredientes clave a la hora de gestionar equipos en remoto es el fortalecimiento de la confianza de las personas. Si creas equipos fractales basados en el control absoluto de sus miembros, lo más probable es que su efectividad sea nula. La ‘gracia’ de los equipos fractales son su autonomía y capacidad para tomar sus decisiones, de lo contrario se convertirá en un equipo dependiente de las decisiones de sus superiores.
2# COMUNICA TU ESENCIA AL EQUIPO
La comunicación presencial tiene grandes ventajas respecto a los canales online:
a) La ‘comunicación de pasillo’ es un gran cohesionador entre los distintos colaboradores de una empresa, ya que permite conectar rápidamente con un compañero/a y estrechar lazos de confianza entre las personas; b) la gestión de conflictos en ‘caliente’ nos permite abordar desacuerdos de forma inmediata para evitar que se enfríen y generen conflictos de orden superior; c) la sensación de ver a todo tu equipo al completo y saber que formas parte de un colectivo más grande con unos objetivos comunes.
La comunicación digital no consiste en sustituir a la presencial. Simplemente hay que hacerla de un modo distinto.
La primera acción consiste en identificar qué tipo de comunicación requiere cada proceso que queremos trasladar al equipo. Aquí algunos ejemplos importantes:
Valores y principios: muchas veces recibimos las directrices de la empresa mediante un simple correo electrónico. La ‘esencia’ de la empresa se merece algo más, por eso es conveniente diseñar un plan de comunicación integral para comunicar los valores de la empresa y en qué tipo de proyectos se va a materializar. Un mero email no ensalza la implicación de nadie.
Proyectos y Tareas: es de vital importancia establecer un código compartido para definir, actualizar y medir los proyectos y tareas, sobre todo para que todo el equipo conozca el progreso de todos los colaboradores y se tenga una percepción más concreta de la sobrecarga de los miembros de la empresa.
Seguimiento de Proyectos y Tareas: perseguir es agobiar y despreocuparse es abstenerse. Encontrar el punto medio a la hora de hacer seguimiento es esencial para mantener a los equipos motivados y cohesionados. ¿Con qué frecuencia harás seguimiento? ¿En qué herramienta(s)? ¿Cómo gestionas el incumplimiento de los proyectos/tareas?
Gestión del Cambio y acompañamiento: comunicar cambios estructurales no es tarea fácil, por lo que la comunicación 1 a 1 es fundamental para lograr las metas deseadas. Ningún ‘cambio’ se produce en una sola reunión, por lo que sería preferible establecer un plan de comunicación individual para dar apoyo social a las personas en procesos de cambio.
Emergencias y problemas varios: ¿qué hacemos cuando el Zoom no funciona? ¿A quién llamamos para que nos solucione cualquier problema técnico? ¿Cuál es el protocolo de emergencia que seguimos cuando nos equivocamos con un cliente? Todos estos obstáculos deberían quedar ‘resueltos’ especialmente si no contamos con la persona en la misma oficina de forma presencial.
3# ANTICIPA LAS CRISIS DENTRO DE LOS EQUIPOS
Como dice Robin Sharma, ‘todos los cambios son excitantes el principio, caóticos cuando llegas a la mitad, y fascinantes cuando alcanzas el resultado final’.
En el mundo en remoto no podía ser de otra manera, y es que muchos proyectos pierden impulso cuando no se ven las caras de entusiasmo de otros colaboradores.
Nadie se acuerda de las fases intermedias de un proyecto, lo único que deja huella es el inicio y el fin.
Hay un paralelismo claro con las crisis y la edad, y es que durante de los 40 a los 55 es cuando los seres humanos sufrimos más crisis existenciales.
En los proyectos en remoto también existe el mismo fenómeno: todos los proyectos suelen empezar bien, pero en las fases intermedias se suelen desmoronar los ánimos.
La gestión de proyectos en remoto es una competencia fundamental: ya no se vale en tener una lista compartida con todas las tareas, sino que la calidez digital, el momentum ideal y el acompañamiento emocional son 3 elementos imprescindibles para garantizar la efectividad del proyecto.
Momentum ideal: muchos proyectos en remoto empiezan sin ninguna motivación inicial, como si se tratara de ‘otro proyecto’ más. Si tu equipo está desarrollando una campaña de marketing para lanzar un nuevo producto, lo interesante es suscitar el interés necesario al principio y fomentar la cohesión entre los colaboradores. Por este motivo es importante crear un momentum especial para cada proyecto y establecer un ritual inicial de motivación para todo el equipo. La efectividad del proyecto está en juego.
Calidez digital: la frialdad de las relaciones a distancia puede acabar con la productividad de los proyectos. Estimular el contacto frecuente entre los colaboradores y ofrecer espacios para compartir inquietudes, son herramientas esenciales para generar ‘calidez digital’. Si las personas de un equipo en remoto sienten que ‘ahí fuera no hay nadie’ y que no pueden contar con el apoyo de los colaboradores, su nivel de implicación en los proyectos descenderá en picado.
Acompañamiento emocional: la gestión emocional no consiste en hacer una catarsis un solo día y después olvidarse de ella. El acompañamiento emocional es un proceso de vital importancia si queremos dar apoyo a los colaboradores y poder gestionar mejor la inestabilidad emocional que supone el aislamiento social. Está genial preguntar a los colaboradores sobre cómo se sienten, pero todavía es más importante acompañarlos de cerca una vez hayan compartido sus emociones.
4# SÉ EL PRIMERO EN APLICAR LA DESCONEXIÓN DIGITAL
El tecnoestrés y la ansiedad son 2 factores psicológicos que han crecido exponencialmente en el teletrabajo.
El primer paso es fijar unas reglas de juego con respecto a cómo se gestionarán las distintas plataformas digitales. El correo puede funcionar 24 horas y 7 días a la semana, pero nosotros no nos podemos permitir el lujo de seguirle el ritmo.
Si quieres cuidar y proteger de tu salud mental, es esencial marcar los límites sobre los horarios que se utilizan las plataformas (Teams, Currents, correo electrónico, Meet…). Si no hay acuerdo en este sentido, el problema es que la sensación de sentirse abrumado será una constante para todos los colaboradores.
3 pasos para implementar una dieta digital en tu equipo en remoto:
Crea un código compartido para regular el uso de las plataformas: determina el uso de cada herramienta digital y fija un responsable para que se cumpla. Aquí no se trata de reducir la libertad de las personas, sino de proponer un marco regulatorio que no implique tener que hacer reuniones por la noche. Si alguien voluntariamente desea hacerlas, perfecto. El teletrabajo ha invadido nuestra esfera persona en todos los sentidos, por lo que ponerle un límite razonable nunca está de más. Este ejercicio es mejor plantearlo en equipo, ya que de esta manera todo el mundo se siente partícipe a la hora de llegar a un acuerdo cuando se establecen los límites de la tecnología.
Añade la función de ‘Project Curator’ o curador de proyectos: si bien es cierto que no es necesario que se establezca este nuevo rol de forma oficial, mi recomendación es que tengas una persona responsable de ‘posponer’ y ‘eliminar’ proyectos para que no saturen al equipo. Conseguir que un equipo tenga ‘foco’ en sus objetivos es un rara avis, ya que la mayor parte de los colaboradores arrastra una lista infinita de tareas que muchas veces están obsoletas. Este rol debería ser rotativo y formar parte de las reuniones (aunque sólo sea unos minutos). Cuando se elimina o pospone un proyecto, es conveniente explicárselo al equipo para no generar confusión y malentendidos sobre por qué se hizo.
Fomentar la reducción del tiempo que nos pasamos dentro de las herramientas: no me malinterpretes, las herramientas son geniales y nos facilitan mucho el trabajo. No obstante, a veces les dedicamos demasiado tiempo y el retorno de la inversión es de dudosa calidad. Herramientas como ‘My Analytics’ de Microsoft y ‘Digital Wellbeing’ de Google nos ayudan a conocer mejor nuestra realidad digital, puesto que nos miden el tiempo que nos pasamos delante de la pantalla y qué uso hacemos de él. Aquí no se trata de imponernos un control estricto, sino de observar cuánto tiempo le dedicamos a la tecnología y qué rédito le sacamos realmente. La idea es que, gracias a los datos que nos proporcionan este tipo de herramientas, podamos reducir progresivamente nuestro consumo digital y centrarnos más en tareas de alto valor que impactan de verdad en nuestros objetivos.
5# DEFINE TUS KPIS DE FORMA CLARA Y ÁGIL
Hemos pasado del caos absoluto al control total. Como ahora somos incapaces de ver a nuestros colaboradores de forma presencial, creemos que usando herramientas de control conseguiremos tener la máxima transparencia sobre el rendimiento del equipo.
Qué te voy a contar: la transparencia no se crea en un abrir y cerrar de ojos, se construye con humildad y con la máxima ejemplaridad de las personas responsables.
Con los KPIs sucedió algo parecido, ya que ahora queremos tener todas las métricas de negocio totalmente controladas. Cuando alguien no está acostumbrado a registrar las métricas de negocio, nuestra misión es hacerle entender por qué puede ser útil y qué beneficio tiene para esa persona.
Un KPI es un indicador clave de efectividad; y de hecho comparto un artículo por si quieres definir y medir los KPIs de tu equipo de trabajo.
¿Cómo conseguir que los KPIs se vean de una forma más apetecible y sin tanta resistencia?
Formación y explicación de los beneficios en KPIs: si le preguntas a alguien cuál es su visión sobre los indicadores de rendimiento, lo más probable es que recibas una respuesta poco entusiasta (a no ser que se trate de un freak de los KPIs, que por supuesto también existen). Cambia la mirada habitual de los KPIs: en vez de enfocarlos como si fueran una forma de controlar que el negocio funciona, enfócalos directamente las anhelos reales de las personas. En vez de hablar de ‘métricas’ y ‘objetivos’, háblales de ‘retos’ y ‘bienestar’. Conseguir trabajar menos y conseguir objetivos más interesantes es un gran estímulo para muchas personas, por lo que enfocarlo de esta manera tendría más aceptación que cualquier ‘KPI para lograr las expectativas de negocio’.
Diferencia entre KPIs de empresa y segmenta por departamento: muchas veces los KPIs se convierten en ‘indicadores unilaterales’. Me explico: algunos directivos exigen obtener esos KPIs sin consultar nada a los distintos equipos, por lo que no se genera un interés generalizado y un entendimiento real sobre qué significan los KPIs para los colaboradores. Es importante que los KPIs se negocien, se pacten, y que los propios equipos se auto-responsabilicen. De nada sirve ‘pedir’ KPIs a los equipos si ni siquiera ellos mismos los están aplicando. Pactar KPIs con los departamentos es la mejor inversión para que las métricas no se conviertan en simples cifras vacías sin valor añadido.
Minimiza la cantidad de KPIs: si diseñas un plan de implementación de KPIs, lo ideal es empezar por las siguientes 3 fases: a) elige un equipo que ya funcione (haya logrado sus objetivos previamente) antes de establecer ninguna KPI. Los equipos que todavía están en desarrollo requieren otros procesos más centrados en la ejecución de tareas y en generar un clima de cohesión grupal; b) establece una sola KPI y comprueba que se está midiendo de forma correcta. Asigna a un responsable para realizar el seguimiento y observa qué dificultades se presentan durante el proceso de implantación de KPIs; c) si la prueba con el equipo resulta exitosa, entonces podemos implementar el mismo procedimiento en el resto de los equipos. El aumento de KPIs a medir debe ser progresivo, sobre todo para evitar la saturación de métricas al principio y distraer al equipo en cuestiones que le alejan de sus objetivos.
¡Ahora es tu turno! ¿Qué habilidades como líder digital crees que deberías potenciar? ¿Qué habilidades como líder en remoto crees que son las más importantes según tu perspectiva? ¿Cuáles son tus mejores estrategias para implicar a tu equipo en remoto y lograr la máxima efectividad? Déjame tus impresiones en el apartado de comentarios : ) ¡1000 gracias!
¡Un abrazo!